“长安铃木需要解决的首要问题是与合资方展开新的一轮沟通，为其规划出各方均认可的发展路径。”在5月30日的媒体沟通会上，刚刚履新不久长安铃木常务副总经理的况锦文对外界表示，“接下来，长安铃木要从制造型企业向市场型企业转变，这是战略规划的必然选择。以消费者需求为着力点，提升品牌力，增加营收和降低成本实现盈利。”
长安铃木需要新的“顶层设计”
在年，长安铃木的市场销量达到22万辆，此后便不断下滑，年全年销量12万台，与年相比下滑了27个百分点。长安铃木在华的发展过程中也曾出现奥拓、羚羊、雨燕等热门车型，在低端小型车市场获得卓越的市场表现。但铃木在华奉行的“少而精”的产品策略与市场节奏并未完全合拍，导致后续引进的车型，如启悦、锋驭等，均未取得理想的市场表现。
同时伴随雨燕、SX4等热销车型竞争力减弱，逐渐被边缘化，新车型未能打开市场局面，增长乏力，长安铃木需要重新审视自己：如何在满足市场需求的过程中找到自己的存在感？
况锦文去年11月从长安汽车客户服务公司总经理调任长安铃木营销副总主管营销；在半年的时间里，5月26日，况锦文被正式任命为常务副总经理，全面负责长安铃木的新产品导入、管理、营销等方面的重要工作。
从况锦文的职位和职责变化可以看出一些端详，长安铃木在华的发展需要从更高的层面进行设计，要系统的规划发展模式和寻找发力点。而况锦文对外沟通的内容也正验证了这一点。
在任职长安铃木主管营销的副总期间，况锦文对铃木品牌进行了深入的了解。他认为，铃木在品牌、管理、技术、品质、油耗等方面都比较有优势。在日本工厂一次性97%的下线合格率不仅体现了其品质管控能力，而且与国内其他品牌80%多的一次性下线合格率相比，具有明显的成本控制能力。对其进行系统梳理之后，况锦文给长安铃木开出了一剂涉及3个方面的药方：品牌提升、健康运营和全面关系建设。
着力品牌提升的设计思路
“将成本控制优势和品牌力结合，长安铃木与同级别品牌或产品相比将会有更大的优势，能够给消费者更大的让利。”况锦文将铃木的优势和未来需要着手的工作结合在一起分析，“在过去的3年时间里，长安铃木在品牌建设方面没有质的提升。如果没有有效的品牌营销，仅仅依靠产品本身发声的话，很容易被边缘化，因为消费者不知道你的定位是什么。”
为此，长安铃木将在品牌营销方面重点投入，“品牌提升将是我任职常务副总经理之后的重中之重，会贯穿在未来2-3年的工作中。”
对于品牌发展，况锦文介绍品牌建设将向年轻化方向转变。在区域的展销会上，长安铃木展台用黑色、橙色、蓝色、红色等色彩混合出比较年轻化的氛围，起到了吸引消费者的作用，也赢得了经销商的支持。
另外，据况锦文透露，合资双方股东对他的要求是注重经营质量，让股东和经销商逐步实现盈利。为了能够提高经营质量，长安铃木会在很多方面压缩成本，但是在品牌营销方面绝对不会降低。这也体现出来品牌提升在况锦文工作中的重要性。
对于健康运营的衡量标准，况锦文这样表示：“让经销商和企业都能赚到钱。”在去年一季度的时候，只有22%的经销商盈利，70%多亏损。为了能够让经销商盈利，长安铃木调整了经销商的库存比，从过去的2.2个月调整为目前的1.6个月，未来会降到1.5个月。而今年一季度已经有52.8%的经销商开始盈利，二季度会在此前基础上继续改善。同时，长安铃木在一季度也初步实现盈利。
全面关系建设是况锦文工作的另外一个重点，因为这项内容涉及到所有与长安铃木相关人士之间的关系和他们对品牌发展的支持，特别是与合资双方达成共识，才能确定正确且稳定的发展路线。长安铃木的良性发展需要投资方在发展思路上的认可，经销商的协作、媒体的传播等各方支持。另外，况锦文介绍：“长安铃木在CRM体系的建设上还有很多地方需要加强和完善，跟投资方、媒体、经销商、多万车主和员工等没有一个有效的沟通平台。”
据况锦文介绍，在他上任主管营销的副总时，长安铃木有家4S店和多家二级网点，但经过维特拉的铺货盘点，实际有效运营的4S店只有多家，二级网点只有多家。市场开拓受到经销商数量不足的严重制约，而这正是要在关系建设中需要解决的问题之一。“但是，长安铃木有一支稳定、忠诚、具有战斗力的员工队伍。”况锦文对未来的发展表现出一份自信。
除此之外，况锦文计划中的全面关系建设要复杂的多。他希望相关各方能够找到一个利益共同点，成为“一个绳子上的蚂蚱”，为一个共同的目标而努力。
晏成的AUTOLIFE